Выводы по свот. SWOT-анализ как действенный инструмент оценки бизнеса

Если вы думаете, что СВОТ анализ — это занудная теория из курса маркетинга — вы заблуждаетесь! С чего вы начинаете анализировать ситуацию в вашем бизнесе, что вы делаете в первую очередь, когда не знаете что делать и как правильно поступить, как взвешиваете все «За» и «Против» ? Совет знакомых и коллег, находите решение в интернете, действуете на а бум? Этого мало, вам нужен реальный инструмент, который поможет выявить сильные и слабые стороны проекта и принять правильные решения.

В данном вопросе вам поможет SWOT-анализ. Вы можете не только взвешивать риски с его помощью, но и выстраивать стратегии, делать аудит, анализировать сложные решения. В данной статье мы детально рассмотрим возможности этого инструмента на примере и научимся применять его на практике.

Немного истории

Впервые SWOT-анализ был представлен миру в 1963 году в Гарварде, академиком Кеннетом Ричмонд Эндрюсом. На конференции впервые ввели данный метод стратегического планирования в арсенал современного бизнеса, которым пользуются все маркетологи, аналитики и собственники бизнеса, сегодня. Он является обязательным этапом стратегического планирования и отличным инструментом для аудита компании.

Данный метод анализа позволяет посмотреть на бизнес в целом, на отдельную ячейку компании, бизнес процесс или товар с позиции слабых и сильных сторон, преимуществ и угроз как внутренних так и внешних. А также, многие пользуются им в повседневной жизни. Давайте научимся им пользоваться.

С.В.О.Т. — это аббревиатура с английского языка четырех слов:

S (Strengths) – сильные стороны. Описывая сильные стороны анализируемого объекта, вы должны описать больше его собственных внутренних преимуществ. Сделать это легко, если выполнять эту задачу коллективом и с помощью интернета. Чем шире и объективнее вы посмотрите на предмет анализа (компанию, процесс, товар и т.д.) тем больше вероятность, что SWOT-анализ даст результативные выводы, поэтому не возлагайте эту задачу только на маркетологов или руководителей.

W (Weaknesses) – недостатки. Аналогичная ситуация с недостатками, вспомните все минусы все неприятные моменты связанные с предметом анализа и запишите их. Все что ослабляет его и делает непривлекательным, отягощает – все фиксируйте. Объективно и только касательно анализируемого объекта.

O (Opportunities) – возможности. Опишите, какие возможности дает вам внешняя среда? Какие благоприятные сопутствующие развитию внешние факторы помогаю вашему предмету анализа развиваться?

T (Threats) – угрозы. Зафиксируйте факты, которые негативно влияют на развитие или продвижение вашего объекта анализа из вне. В большинстве случаев, здесь рассматривается конкурентная среда и изменения внешнего рынка, которые могут угрожать вам.

Шаблон СВОТ-анализа

Выполняется анализ методом составления таблицы или матрицы 2 на 2 в каждой ячейки которой вписываются критерии оценки, например:

Данный пример шаблона вы можете скопировать в MS Word и распечатать его для работы.

Бытует мнение, что СВОТ-анализ — это поверхностный неточный инструмент анализа, основанный на субъективном мнении одного человека. Однако, если делать аудит командой из специалистов из разных сфер, можно вполне добиться объективной картинки ситуации.

СВОТ анализ на примере компании

Сейчас мы заполним шаблон или матрицу СВОТ, данными одной компании Х, которая занимается авто-бизнесом (продажа новых автомобилей, запчастей, и услуг по ремонту).

Начнем с левого верхнего угла с сильных сторон компании, которые она имеет на сегодняшний момент времени, затем заполним верхнее правое поле — туда вписываем внутренние имеющиеся недостатки / слабые стороны компании. В нижнем левом квадрате пишем возможности внешней среды, которые могут реализоваться в будущем, а в правом угрозы и риски, которые страшны для бизнеса в целом.

Когда вы заполняете матрицу SWOT-анализа, верхние квадраты анализируйте со стороны управленца и со стороны ваших клиентов, а нижние, со стороны менеджмента компании.

1. Как мы видим в зеленый квадрат с плюсом нужно фиксировать ресурсы компании. Персонал, оборудование, программное обеспечение, финансы, уникальность, бизнес процессы и т.д.
2. В бежевый сектор мы фиксируем недостатки внутри компании. Ответьте на эти вопросы:

• «Что мешает продавать больше?»
• «Чего нет у вас по сравнению с конкурентами?»
• «Кто мешает развитию или не соответствует возложенным компетенциям?»
• «Чего или какого ресурса не хватает, чтобы решить проблему?»
• «Что не нравиться вашим клиентам?»

3. Синий сектор должен раскрыть возможности которые предоставляются вашей компании из вне. Ответьте на эти вопросы:

• «Каковы перспективы развития вашего направления бизнеса на современном рынке?»
• «Существует ли рост спроса на ваш товар / услуги? Растут ли потребности вашей ЦА?»
• «Каковы тенденции относительно законов в вашей сфере бизнеса?»
• «Существуют ли свободные ниши, где бы ваша компания могла получать прибыль дополнительно?»
• «Существует ли возможность расширить ассортимент вашего товара?»
• «Кто бы мог вам помочь в развитии бизнеса? Каким образом?»

4. Самый важный сектор угроз. Именно он приоритетный и даст нам материал для разработки конкретных мероприятий. Чтобы заполнить красный сектор нужно написать ответы на вопросы:

• «Каковы мои самые страшные опасения?»
• «Я бы сделал ….. , но если бы не …. »
• «Компания перестанет существовать если … »
• «Какие действия конкурентов повлияют на развитие компании?»
• «Какие изменения в политике и законодательстве нежелательны для бизнеса?»

На эти вопросы вы должны отвечать командой состоящей из управленцев и исполнителей.

Получаем результат

Что делать с этими записями дальше? Далее следует ранжирование ваших записей по важности, по их весу и значению. В примере выше, каждая запись расположена под своим номером важности – первая самая важная. Определите три самые важные позиции в блоке «Угрозы» по ним в первую очередь нужно разработать стратегический план мероприятий, действий компании по устранению или подготовке к данным угрозам.

Под первым пунктом стоит: «Потеря дилерства из-за невыполнения плана продаж». План продаж является внутренним фактором, а на судьбу компании все же влияет импортер, который анализирует долю продаж в регионе и может лишить вас права продавать автомобили определенного бренда. Получается это внешний фактор, который связан с внутренними и внешними проблемами. Решение: составьте SWOT-анализ отдела продаж, он покажет проблемы не позволяющие достаточно продавать. Задача №1 ясна.

Далее. «Зависимость дохода от колебаний курса валют» . Если у вас внутренний учет ведется в валюте, вам нужно разработать меры по снижению влияния этого фактора на доходность иначе повышение курса валюты будет уничтожать вашу маржу (наценку). Например: продавать товар не приходуя на склад, увеличить оборачиваемость товара (продавать быстро), формировать страховой фонд на случай колебаний, сделать адаптивный прайс-лист, который будет автоматически пересчитываться в национальную валюту по текущему курсу на день оплаты и т.д.

Далее. «Зависимость от политики и решений импортера» . Выделите сотрудника, который будет заниматься мониторингом изменений и правил продаж, которые регламентирует импортер. Пусть он занимается только коммуникацией с компанией-импортером. Найдите контактное лицо в компании-импортере, которое может помочь советом и наладьте с ним контакт для долгосрочного сотрудничества.

Эти данные заносятся в таблицу подобную этой:

О плюсах и минусах методики

Преимуществом данного метода является – возможность получить общую пространственную картину состояния объекта анализа, которая поможет принять правильное решение. SWOT-анализ можно применять в различных сферах и он доступен каждому.

Недостатком является — отсутствие точных количественных данных, которые способны показать динамику изменений и субъективный фактор при составлении.

Резюмирование

Именно так, вы сможете понять: что вам делать дальше, куда двигаться, что мешает. Подобный анализ можно провести отдельно по каждому отделу, что поможет выявить больше проблем и как следствие выработать стратегию по дальнейшему развитию или решению проблемы. Эффективность SWOT-анализа зависит от объективности людей, которые его составляли, а также от количества вопросов (охвата проблемы или состояния). Чем больше вопросов – тем глубже вы затронете проблему, чем больше аудиторов – тем больше вопросов и тонкостей удастся проработать.

Как вы видите, СВОТ анализ – это достаточно мощный маркетинговый инструмент позволяющий составить грамотную стратегию развития бизнеса и исправить имеющиеся недочеты.

Владельцы компаний ежедневно принимают десятки важных решений. Расширить ассортимент? Выйти на новый рынок? Запустить PR-кампанию? Как не запутаться в рутине и следовать эффективному вектору развития?

Единственный способ убедиться, что вы движетесь в правильном направлении - посмотреть на бизнес со стороны. В этом и заключается смысл SWOT-анализа. Он заставит вас взглянуть на потенциал бизнеса под другим углом. Вы не просто изучите работу компании, но и оцените как она будет работать на следующей неделе, в следующем месяце и даже в следующем году.

Что такое SWOT-анализ

Хотя аббревиатура звучит устрашающе. На самом деле SWOT-анализ не предполагает использования хитроумных алгоритмов и сложных вычислений. Само название анализа SWOT означает:

• S - Сильные стороны
• W - Слабые стороны
• O - Возможности
• T - Угрозы

SWOT-анализ демонстрирует влияние на бизнес положительных и отрицательных факторов как с внутренней, так и с внешней стороны.

Сильные и слабые стороны компании - это внутренние факторы, а возможности и угрозы - внешние. Внутренние факторы формируются на основании коммерческой деятельности, а внешние - исходят из окружающей среды бизнеса.

Сильные и слабые стороны сконцентрированы на настоящем, а возможности и угрозы сосредоточены на будущем. Происходит взаимосвязь между тем, что происходит сейчас с тем, что может произойти в будущем.

Вы можете контролировать сильные и слабые стороны бизнеса. Это сложно, но со временем вы справитесь. Например, в ваших силах повлиять на:

• репутацию компании;
• стандарты обслуживания клиентов;
• географию присутствия бизнеса;
• отношения с партнерами;
• ассортимент товаров.

Возможности и угрозы находятся вне поля вашего контроля. Вы можете попробовать спланировать и даже повлиять на них, но в конце концов они не зависят от ваших решений. Пример факторов, которые не подлежат влиянию со стороны компании:

• тенденции рынка;
• конкурентная среда;
• политические изменения;
• колебания курса валют;
• погода.

Как сделать SWOT-анализ

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ - универсальный инструмент. Он применим как для стратапов, так и для крупных холдингов. Для получения достоверного SWOT-анализа придерживайтесь основных правил:

• Конкретизируйте область исследования. Если проводить анализ, охватывающий весь бизнес, то результаты получатся обобщенными. Выделите направление, по которому будет проведен анализ: отдельная товарная единица или группа товаров, производственный процесс, финансовые потоки, административный ресурс и пр. В небольших компаниях и частным предпринимателям целесообразно проводить SWOT-анализ по всей деятельности целиком.
• Будьте объективными. Используйте разностороннюю информацию, не полагайтесь исключительно на собственное мнение. Сильная сторона только тогда будет сильной, если таковой ее видит рынок, а не только владелец бизнеса. Привлеките к SWOT-анализу сотрудников и клиентов. Чем больше тезисов вы соберете в процессе мозгового штурма тем лучше.
• Четко излагайте идеи. Избегайте пространных и двусмысленных формулировок. Чем проще, тем лучше.

Зафиксируйте в таблице сильные и слабые стороны компании.

Отдельно заполните таблицу угроз и возможностей.

• Как с помощью сильных сторон можно воспользоваться возможностями?
• Как сильные стороны помогают нейтрализовать угрозы?
• Какие слабые стороны мешают воспользоваться возможностями?
• Как слабые стороны усугубляют угрозы, каковы риски?

Внимательно изучите полученные ответы, поделите их на группы, выделяя каждую отдельным цветом. Зачем выделяем цветами? Чтобы было легче работать над проектом на других этапах планирования. Например, когда будете формировать бюджет компании, вернетесь к SWOT-анализу и учтете все факторы. которые имеют отношение к финансовому аспекту.

27 вопросов для проведения SWOT-анализа

Не зависимо от того, анализируете вы свой бизнес самостоятельно или командой, начало исследования может принести вам немало головной боли. Нижеизложенные вопросы помогут вам двигаться вперед и сделать объективный SWOT-анализ.

Как использовать SWOT-анализ

В зависимости от полученных результатов разработайте план использования преимуществ и возможностей, а также устранения слабых сторон и нивелирования угроз. Комбинации элементов SWOT-анализа образуют определенные стратегии. Исходя из них, выберите нужное направление развития.

В числе популярных методов исследования, применяемых в широком спектре дисциплин - маркетинге, социологии, экономике, есть SWOT-анализ. Ключевой его признак, предписываемый многими экспертами, - универсальность.

Можно провести СВОТ-анализ ОАО, ООО, а то и вовсе некоммерческого предприятия. Результаты во всех случаях будут весьма полезны с точки зрения перспектив развития учреждения. Как минимум - выявятся "белые пятна", характерные для текущей политики управления бизнесом или некоммерческой организацией.

Анализ типа SWOT: теория

SWOT-анализ - это исследование какого-либо объекта по четырем основным критериям. S - это его сильные стороны (англ. Strengths), W - слабые (Weaknesses), O - возможности, формируемые окружением (Opportunities), T - возможные угрозы, также определяемые факторами внешней среды (Threats). СВОТ-анализ - это в достаточной мере универсальная методология. Если использовать ее, можно оценивать перспективы развития бизнесов, некоммерческих проектов, а при желании - и отдельных государств.

Рассмотрим основные разновидности, которыми представлен СВОТ-анализ. Эксперты выделяют две наиболее распространенные.

1. Быстрый СВОТ-анализ. Данный метод исследования объекта ограничивается перечислением ключевых факторов, отражающих его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые формируются внешней средой. Практическая ценность такого типа анализа весьма ограничена: его целесообразно задействовать, если, к примеру, стоит задача ознакомить со SWOT-методикой аудиторию, которая о ней ничего не знает.
2. Углубленный СВОТ-анализ. Этот метод, в свою очередь, отличается гораздо большей по сравнению с предыдущим детальностью изучения свойств объекта. Основное достоинство, которым обладает данный метод СВОТ-анализа, - возможность прогнозирования (моделирования) дальнейших изменений, отражающих каждый из четырех критериев. То есть дается не только оценка слабых и сильных сторон объекта, характерных на текущий момент, но также и расчет возможных изменений в них в будущем.

Возможны попытки объединения этих двух моделей. Более того, как подчеркивают некоторые эксперты, во многих случаях SWOT-методология не представлена в чистом виде "быстрым" или "углубленным" форматом. Она занимает, как правило, какую-то промежуточную позицию, характеристики которой зависят от того, насколько подробно решил изучить стороны объекта сам исследователь.

SWOT-аналитика в бизнесе

В числе сфер, в отношении которых применимость SWOT-методики наиболее оправдана, - предпринимательство. Дело в том, что бизнес - это вид деятельности, где все четыре типа критериев, указанные нами выше, прослеживаются, как считают многие эксперты, очень наглядно.

К примеру, каждое предприятие имеет сильные стороны (на фоне конкурентов). Иначе продукт, который производится фирмой, не был бы востребован рынком. Также сильной стороной компании может быть не выпускаемый ею товар, но также, к примеру, некий опыт, экспертиза, квалификация работающих в бизнесе специалистов.

В свою очередь, у всех бизнесов есть слабые стороны. В частности, это может быть недостаточная технологичность процессов или низкая производительность труда.

Бизнесы всегда взаимодействуют со внешней средой - что-то куда-то продают, контактируют с поставщиками, конкурентами, государством. Соответственно, они очень восприимчивы к различного рода угрозам. Таким как, например, внезапное перекрытие важных каналов поставок, изменение налогового режима, политические кризисы и т. д.

Наконец, успех бизнеса практически всегда зависит от возможностей, которые дает внешняя среда. Они могут проявляться в очень многих аспектах. Например, низкая насыщенность какой-либо ниши - это, безусловно, возможность. Невысокие налоги - тоже. Рост зарплаты целевых групп потребителей - аналогично.

Для чего предпринимателю нужен SWOT-анализ?

СВОТ-анализ организации коммерческого типа очень полезен для ее владельцев с точки зрения формирования правильной бизнес-стратегии, считают эксперты. Такого рода методология поможет компаниям на любой стадии развития, а также при самой разной рыночной конъюнктуре.

SWOT-анализ предприятия - пример методологии, которая всегда даст какое-то руководство к действию - не может быть такого, чтобы у фирмы были только слабые стороны, также маловероятно, что окружение будет нести преимущественно угрозы. Обязательно найдутся какие-то внутренние конкурентные инструменты, а во внешней среде обнаружатся факторы, оказывающие позитивное воздействие на бизнес.

Внутренние и внешние критерии

Эксперты, изучающие практическое применение стратегии СВОТ-анализа, рекомендуют как можно более выраженно разграничивать внешние и внутренние критерии. Которые, соответственно, включают в себя угрозы и возможности среды, а также сильные и слабые стороны объекта. Основной разграничивающий признак здесь в том, что внешние критерии отражают процессы, прямо неподконтрольные объекту.

Например, если мы попробуем провести СВОТ-анализ турфирмы, то, допустим, явным внешним фактором будет политика выдачи виз теми государствами, куда компания отправляет своих клиентов. Если же будет очевидно, что фирма все же может влиять на те или иные явления во внешней среде, эта опция автоматически становится ее сильной стороной. И потому данный фактор будет частью внутренних критериев.

Адекватная оценка критериев

Нельзя считать, что какие-то стороны объекта сильные, а другие слабые только лишь в силу субъективного восприятия их таковыми человеком, который проводит SWOT-анализ. Пример: компания "Нарцисс" продает овощи, закупая их у поставщиков в Венгрии по эксклюзивному контракту. Фермеры из этой восточноевропейской страны отправляют в Россию плоды отличного качества по очень низкой цене.

В ы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся.

Д ля того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Он является особой разновидностью экспертного метода, пользуетсяя большой популярностью. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе означают: Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы. Аббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв:

Strength – сила; Weakness – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Эта методология может использоваться в качестве универсальной. Особый эффект она имеет при исследовании процессов в социально-экономической системе, которой присуща динамичность, управляемость, зависимость внутренних и внешних факторов функционирования, цикличность развития.

По методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по этим четырем составляющим с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних или внутренних факторов.

В результате появляется картина соотношения сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей, которая подсказывает, как следует изменить ситуацию, чтобы иметь успех развития.

Распределение факторов по этим квадрантам или секторам матриц не всегда является легким делом. Бывает, что один и тот же фактор одновременно характеризует и сильные, и слабые стороны предмета. Кроме того, факторы действуют ситуативно. В одной ситуации они выглядят достоинством, в другой - недостатком. Иногда они бывают несоизмеримыми по своей значимости. Эти обстоятельства можно и необходимо учитывать.

Один и тот же фактор можно размещать в нескольких квадрантах, если трудно однозначно определить его место. Это не скажется отрицательно на исследовании. Ведь суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы, чтобы они стали управляемыми.

В каждом квадранте факторы не обязательно должны обладать одинаковым весом, но они должны быть представлены в полной своей совокупности.

Заполненная матрица показывает реальное положение дел, состояние проблемы и характер ситуации. Это первый этап SWOT-анализа.

На втором этапе необходимо провести сравнительный анализ сильных сторон и благоприятных возможностей, который должен показать, как использовать сильные стороны. Вместе с тем надо проанализировать и слабые стороны относительно существующих опасностей. Такой анализ покажет, насколько вероятен кризис. Ведь опасность увеличивается, когда она возникает в условиях ослабленности, когда слабые стороны не дают возможность препятствовать опасности.

Конечно, весьма полезно сделать сравнительный анализ сильных сторон и существующих опасностей. Ведь сильные стороны можно плохо использовать при предотвращении кризиса, сильные стороны надо видеть не только относительно благоприятных возможностей, но и относительно опасностей.

В исследовании систем управления предметом этого метода могут быть различные проблемы развития управления. Например, эффективность, персонал, стиль, распределение функций, структура системы управления, механизм управления, мотивация, профессионализм, информационное обеспечение, коммуникации и организационное поведение и пр.

Использование специально подготовленных и отобранных экспертов или внутренних консультантов позволяет повысить эффективность этого метода.

Существует множество модификаций метода SWOT-анализа. Наиболее интересны из нихметод разработки и анализ целей.

Известно, что цель управления является решающим фактором успеха, эффективности, стратегии и развития. Без цели невозможно разработать план или программу. Но это касается не только цели управления, но и цели исследования. Ведь сформулировать корректно эту цель тоже бывает нелегко. Программа исследования, использования методов его проведения зависят от цели.

Цель должна разрабатываться по критериям Достижимости, Конкретности, Оцениваемости (измеримости), с учетом Места и Времени. Эти критерии отражают английские слова - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, в сокращенном названии это SMART. Так и называется этот метод.

Метод предполагает последовательную оценку целей по совокупности критериев, расположенных в матричной форме. Вот набор сопоставимых факторов, отражающих характеристики цели: труднодостижима-легкодостижима, высокие затраты - низкие затраты, имеет поддержку персонала - не имеет поддержки персонала, имеет приоритеты -не имеет приоритетов, требует много времени - требует мало времени, имеет широкое влияние - имеет ограниченное влияние, ориентирована на высокие технологии -ориентирована на низкие (обычные) технологии, связана с новой организацией управления - не связана с новой организацией управления.

На следующем этапе составляется матрица определения проблем. Для достижения цели необходимо решить ряд проблем. Но для этого их надо сначала определить.

Распределение проблем осуществляется по следующим критериям: существующая ситуация, желаемая ситуация, возможность достижения цели. Эти критерии характеризуют горизонталь матрицы. По вертикали рассматривают следующие критерии: определение проблемы, оценивание проблемы (коли­чественные параметры), организация решения (кто, где, когда), затраты на решение проблемы.

Этапы проведения SWOT-анализа:

1 этап . С yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoтopoй нaxoдитcя предприятие, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для эконом-магазина этот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

2 этап. Уcтaнавливаются cвязи мeждy cильными и cлaбыми cтopoнами opгaнизaции, a тaкжe yгpoзами и вoзмoжнocтями.

Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий

Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы.

Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

9.2 Специфические методы исследования взаимодействия фактов

В исследовании управления, которое предназначено для согласования совместной деятельности людей, обеспечения интеграции деятельности, большую роль играет метод изучения взаимодействия факторов , определяющих поведение объектов, характер ситуаций, содержание проблем.

Это один из известных и важных методов. Любая проблема или ситуация может быть представлена в совокупности факторов ее проявления и существования. Все факторы существуют не каждый в отдельности. Они находятся во взаимодействии, которое и раскрывает суть проблемы и подсказывает ее решение. Но не всегда эти взаимодействия заметны, понятны, структурированы и ранжированы в сознании исследователя. Поэтому и необходимо определить состав и характер взаимодействий. На этом основан метод.

Его использование заключается в следующем. Необходимы четкое выделение факторов по определенным критериям и четкость в понимании взаимодействия. Далее на этой основе строится матрица взаимодействий, которая должна показать картину существующих и возможных взаимодействий между различными факторами. Эти взаимодействия можно ранжировать по группам: взаимодействия существенные, несущественные, желательные, нежелательные, устойчивые, неустойчивые. Возможны другая градация взаимо­действий и количественная оценка их важности.

Составленная таким образом матрица может показать существующую картину, новые грани проблемы, возможные пути ее решения. Во многих случаях этот метод может быть весьма эффективным в исследовании управления.

В системах управления таким методом можно исследовать взаимодействия функций и звеньев системы управления, факторов повышения эффективности или инновационного развития, взаимодействия ограничений в осуществлении стратегии, неформальные взаимодействия в процессах управления и т. д.

Лекция 10 Диверсификация исследования. Методы интуитивного поиска. Метод «мозгового штурма».

10.2 Состав и система диверсифицированных методов исследования.

10.3 Методы интуитивного поиска в исследовании систем управления.

10.4 Метод "мозгового штурма"

10.1 Процессы диверсификации исследования: потребность, настоящее,

Диверсификация - одно из заметных явлений современности. Она представляет собой соединение различных явлений, процессов или тенден­ций, позволяющее лучшим образом использовать имеющиеся ресурсы и до­стигать целей.

Известно, что в производстве диверсификация проявляется в превраще­нии многих фирм и корпораций в многоотраслевые комплексы, соединяющие выпуск продукции различного назначения и использующие различные технологии. В этих условиях достигается эффект лучшего использования ре­сурсов, возможность варьировать продукцией при изменении спроса, повы­шения конкурентоспособности. Но есть и еще одно преимущество диверси­фикации. Оно заключается в создании условий для взаимного обогащения одной технологии другой, использования смежных принципов и подходов, обеспечения разнообразия видов продукции за счет "эффекта перенесения" идеи или подхода. Это напоминает известный в квантовой методологии принцип внешней дополнительности, который начинает проявляться и дей­ствовать тогда, когда соединяется внешнее и внутреннее, когда возникает возможность посмотреть на внутреннее с внешних или принципиально иных позиций. Это можно назвать эффектом диверсификации.

Вместе с тем происходит и диверсификация управления, которая прояв­ляется в разнообразии форм и видов систем управления, в соединении их по потребностям управления диверсифицированными организациями.

Процессы диверсификации проникают и в сферу исследований. Здесь они обнаруживают себя в растущем разнообразии подходов и методов ис­следования и потребностях соединения этих подходов в конкретном иссле­довании.

Так, например, использование даже традиционных методов исследования можно соединить с психологическим регулированием исследовательской де­ятельности и особой формой ее организации. Получается принципиально новый метод исследования, обладающий своими достоинствами и недостат­ками и отличающийся от других методов. В связи с этим можно назвать ме­тод синектика и множество разновидностей этого метода. Его можно назвать диверсифицированным методом исследования, потому что это не просто ме­тод анализа или коллективной интеллектуальной деятельности, это метод мотивирования коллективной интуиции, своеобразной игры воображения, психологической настройки, целеустремленного поиска и пр.

Важной особенностью диверсифицированных методов исследования явля­ется соединение оригинальных методологий исследования со специфически­ми организационными формами их проведения. Именно в этом, пожалуй, наиболее ярко проявляется эффект диверсификации.

Диверсифицированные методы исследования получают большое развитие в современных условиях, и им принадлежит большое будущее.

10.2. Состав и система диверсифицированных методов исследования

Известные диверсифицированные методы исследований должны быть представлены в системе, ибо их системное представление позволяет наибо­лее успешно выбирать те или иные методы в конкретных условиях.

Система диверсифицированных методов исследований включает ме­тоды мозгового штурма, методы систематизированного поиска, методы глубокого погружения в проблему, методы интенсификации мыслительной деятельности, методы фантастического преображения проблемы, методы синектики, методы интуитивного поиска и др.

Все это различные методы, но они теснейшим образом связаны друг с другом. Общее у них в том, что они соединяют различное, иногда противо­речивое, это и составляет основу эффекта их использования.

Различие этих методов в сочетании методологии и организации исследо­вания, комбинации подходов и простейших методов. Каждый их этих мето­дов необходимо охарактеризовать и рассмотреть в отдельности.

10.3 Методы интуитивного поиска в исследовании систем управления

Можно выделить несколько стратегий исследования, которые предпола­гают различные степени использования интуиции: стратегия случайного по­иска, стратегия целенаправленного поиска, стратегия систематизированного поиска, стратегия интуитивного поиска, стратегия алгоритмического (упоря­доченного) поиска

Методы случайного, интуитивного поиска заключаются в нахожде­нии или аккумулировании новых идей независимо от практической деятель­ности и конкретных проблем, с которыми здесь сталкиваются. Часто такие идеи возникают даже при неопределенности цели исследования или осозна­ния его необходимости Это методы, которые проистекают из потребностей творчества, неординарного мышления, развитой интуиции, интеллектуаль­ных способностей.

Коллективные формы использования таких методов поиска широко ис­пользуются в виде мозгового штурма и всех его разновидностей.

Метод систематического поиска характеризуется упорядоченностью всех процедур поиска, их целенаправленностью, точной критериальной ос­новой оценок, последовательностью. Здесь широко используются матрич­ные методы анализа, методы классификации, декомпозиции.

Метод логического поиска отличается более жесткой упорядоченнос­тью, которая проявляется в алгоритмизации всех процедур поиска, направ­ленного на вполне конкретный предмет исследования или элемент системы.

Методы логического поиска начинаются с определения предмета иссле­дования или его корректировки, уточнения, дополнения в том случае, если такое определение уже существует.

Эти стратегии различаются не только методологией их осуществления, но и организационными факторами. Они не обязательно предполагают алгоритм индивидуальной исследовательской деятельности, но используются и при коллективном исследовании, где могут иметь наибольший эффект. Напри­мер, интуитивная и интуитивно-целевая стратегии являются наиболее эф­фективными, когда они строятся на разделении функций между различными исследовательскими группами в целях аккумулирования и презентации идей, их строго и тщательного системного анализа.

Стратегии различаются не только сочетанием логики и интуиции, но и по следующим параметрам: цель исследования и характер проблемы, что де­лать для ее решения, какими средствами решать, как решать.

Важным фактором выбора стратегии является также наличие информа­ции на начальном этапе исследования, возможность и необходимость ее на­копления, формы использования (количественные данные, систематизиро­ванное описание, свойства, характеризующие качество и пр.) Чем меньше первоначальной информации, тем больше потребность в стратегии интуи­тивного поиска.

Может показаться, что интуитивный поиск полностью построен на слу­чайных озарениях и по сути своей является противоположностью методам системного анализа, формальной логики, "технологии разума". Это не сов­сем верно. Любая мыслительная, а тем более, творческая деятельность имеет две составляющие - сознательную и бессознательную. У каждого человека по-разному строится их сочетание, и у всех людей оно по-разному проявля­ется в зависимости от конкретных обстоятельств, в которых они оказывают­ся.

До определенных пределов этим сочетанием можно управлять и можно развивать бессознательную составляющую мышления, можно мотивировать ее проявление. На этом и построены различные стратегии творческого поис­ка.

10.4 Метод "мозгового штурма"

Метод "мозгового штурма" имеет большую известность и практическое распространение. Использование его показало бесспорную эффективность в творческом решении многих сложных исследовательских и не только иссле­довательских проблем. Он применяется при разработке управленческих ре­шений различного класса. Вот почему о нем говорится и в учебниках по менеджменту, и в специальных учебниках по проблемам разработки управ­ленческих решений.

Исследование - это всегда освоение неизвестного, поиск будущего, объяснение сложного. Поэтому в исследованиях метод "мозгового штурма" имеет особое значение. С его помощью можно достигнуть таких результа­тов, которые оказываются невозможными при использовании традиционных методов анализа.

Метод "мозгового штурма" построен на специфическом сочетании методологии и организации исследования, раздельного использования усилий исследователей фантазеров и инуицивистов с исследователями аналити­ками, системщиками, скептиками, практиками.

Рис. 8. Структура метода «мозговой атака»

Основной целью "мозгового штурма" является поиск как можно более широкого спектра идей и решений исследуемой проблемы, выход за грани­цы тех представлений, которые существуют у специалистов узкого профиля либо у людей богатым прошлым опытом и определенным служебным поло­жением.

Люди различных специальностей, практического опыта, научного темпе-раметра, индивидуальных качеств, как правило, владеют различными мето­дами исследования. Соединение этих методов может быть очень полезно в решении сложных исследовательских проблем. В этом и заключается суть "мозгового штурма". Другое его качество - соединение логики и интуиции, научной фантазии и скрупулезного расчета.

"Мозговой штурм" проводится в два этапа: этап генерации идей и этап практического анализа выдвинутых идей.

Каждый из этапов осуществляется по конкретным принципам, отражающим его назначение и суть, определяющим его эффективность(схема 48 ).

Первый этап (генерации идей) предполагает следующие принципы:

1. Принцип формирования группы по способностям к научному вообра­жению и развитой интуиции, антидогматическому мышлению, интеллектуальной раскованности, разнообразию знаний и научных интере­сов, позитивному скептицизму.

2. Отбор группы для генерации идей можно делать по результатам специ­ального тестирования, которое позволит выявить и учесть критерии этого принципа. Кроме того, можно и весьма полезно учитывать дру­гие социально-психологические характеристики человека, такие как увлеченность, коммуникабельность, независимость.

3. Все это нужно для того, чтобы создать в работе этой группы атмосфе­ру непринужденности, творчества, взаимоприемлемости.

4. Принцип строго запрещения всякой критики. Она может ограничить полет фантазии, создавать опасения в высказывании идей, ухудшать социально-психологическую атмосферу, заставлять анализировать идеи, сковывать мышление, переключать внимание и концентрировать его на какой-либо одной идее и тем самым уменьшать их количество и разно­образие. Ведь главной задачей первого этапа "мозгового штурма" явля­ется поиск как можно большего количества различных вариантов ре­шения проблемы, путей достижения цели, идей и мыслей. И вся работа группы должна быть направлена только на поиск идей, а не на их кри­тику. объяснение, обоснование. Поэтому следует сформулировать и еще один принцип.

5. Принцип запрещения обоснования выдвигаемых идей. Надо исключить эту естественную потребность человеческого общения. Можно предла­гать лишь дополнительные идеи, отличные от высказанной. Нельзя "присоединяться к мнению" или "расшифровывать" свои или чужие идеи.

6. Принцип мотивации разнообразных идей, снятия ограничений по обла­сти знаний, богатству опыта, должностному статусу, возрасту, соци­альному положению. Можно высказывать абсолютно нереальные и фантастические идеи, более того, именно это и надо мотивировать в работе группы.

7. Такая мотивация определяется подбором группы и организацией ее ра­боты. В группу могут входить специалисты в различных областях зна­ний, разного опыта и научно - практического статуса. Разнообразие участников работы способствует генерации идей.

8. Принцип регламента времени на выдвижение идей. Желательно, чтобы идеи выдвигались на основе озарения, эврики, поэтому для выдвижения идей устанавливается ограничение времени на раздумья, чтобы исклю­чить возможность "зацикливания" в противоречиях, опасениях, снять неуверенность, психологические комплексы.

На втором этапе "мозгового штурма" (этапе анализа) также действует ряд принципов, отражающих назначение и суть этого этапа.

1. Принцип полноты анализа идей и их обобщения. Ни одна высказанная идея, как бы скептически она ни оценивалась первоначально, не долж­на исключаться из практического анализа. Все представленные идеи должны быть классифицированы и обобщены. Это помогает освобо­дить их от возможных эмоциональных моментов, внешних отвлекаю­щих факторов. Именно аналитическое обобщение идей иногда дает очень удачные результаты.

2. Принцип аналитического потенциала. Группа должна состоять из ана­литиков, хорошо понимающих суть проблемы, цели и сферу исследо­вания. Это должны быть люди, обладающие чувством повышенной от­ветственности, терпимостью к чужим идеям, четким логическим мыш­лением.

3. Принцип критериальной четкости в оценке и анализе идей. Для обес­печения объективности оценки и анализа идей, должны быть сформу­лированы предельно четкие критерии, которыми должны руководство­ваться все члены аналитической группы. Основными из них должны быть: соответствие цели исследования, рациональность, реальность, обеспеченность ресурсами, в том числе, - а иногда и главным образом - ресурсом времени.

4. Принцип дополнительной разработки идеи и ее конкретизации. Мно­гие первоначально высказанные идеи нуждаются в своем уточнении, конкретизации, дополнении. Они могут быть проанализированы, при­няты либо исключены из анализа только после соответствующей дора­ботки.

5. Принцип позитивизма в анализе идей. Можно проводить анализ на ос­нове различных подходов: негативизма и позитивизма. Первый прово­дится по установке на критические оценки, скептицизм, жесткость практических критериев. Второй - по поиску рационального, пози­тивного, конструктивного в любых их проявлениях.

6. Принцип конструктивизма, предполагающий ориентировать идеи на построение концепции, реальность, программу действий, осуществлять увязку идей.

В практическом использовании метода "мозгового штурма" большое зна­чение имеет личность и деятельность ведущего. Ведь работа и первой, и вто­рой групп должна быть соответствующим образом организована и регулиро­ваться в процессе их проведения. Эту роль выполняет ведущий. Возможны раз­личные варианты: ведущий может быть для первой и второй групп один и тот же или можно дифференцировать ведущих. Но и в том и в другом случае ве­дущим должен быть человек, обладающий большой творческой активностью, доброжелательностью, глубоким пониманием решаемой проблемы, способ­ностью организовывать и поддерживать интеллектуальный процесс.

Целесообразность использования метода "мозгового штурма" определяет­ся оценкой сложности и оригинальности исследовательской проблемы и на­личием специалистов, способных эффективно участвовать в процессах "мозгового штурма". Чаще всего это люди, подобранные по специальным те­стам и прошедшие необходимое обучение.

Большое значение в успехе "мозгового штурма" имеет постановка и формулировка цели исследования, а также его предмета - проблемы.

Проблема может быть поставлена в обобщенном виде, либо в конкретно-практическом. Возможна постановка проблемы также в виде проблемы - аналога (антипроблемы) или из смежной области деятельности, или в "инверстной" формулировке (изменение, смещение или перестановка акцен­тов для нарушения привычного мышления, выделения новых граней пробле­мы, стимулирования творческого ее осмысления).

Формулирование проблемы предполагает также и различную степень ее конкретности. Это может быть также полезным для обеспечения "свободы" творческого процесса, раскованности мышления.

Выбор формы постановки проблемы и формулировки ее содержания зави­сит от профессионального состава группы, ее структуры по психологическим данным, сложившимся или несуществующим человеческим отношениям (незна­комые люди), организационным условиям работы группы, целям исследования (первый подход к проблеме или конкретное ее решение, фактор времени и пр.).

При подборе группы для генерирования идей следует учитывать, что по способностям к творческому генерированию люди бывают различными. Можно выделить три типа личностей.

Активный генератор быстро реагирует на поставленную проблему, проявля­ет заметный интерес к решению проблемы, позитивно реагирует на критику, не "въедается" в содержание проблемы, проявляет притязания к лидерству.

Инертный генератор не обладает высоким уровнем притязаний, но имеет значительные способности к творческой работе. Он стремится вникнуть в суть проблемы, ощутить ее глубину, понять ее истоки и содержание, не то­ропится высказывать идеи, анализирует собственные мысли, требует в боль­шей степени "разогрева" в генерировании идей.

Использование метода "мозгового штурма" может быть эффективным только в условиях творческого отношения к этому методу. Он является не только методом использования и стимулирования творчества в исследовании, но предполагает и творческий подход к реализации самого метода.

Метод «мозговой атаки» ориентирован на открытие новых идей и достижение согласия в группе экспертов на основе интуитивного мышления. Участники коллективной генерации идей высказывают свои мнения относительно вариантов решения проблемы. Высказывается как можно больше идей, желательно нетривиальных. Оценка и обсуждение идей производится в конце всей процедуры.

С помощью этого метода можно успешно решать ряд задач по управлению риском, а именно:

Выявление источников и причин риска, установление всех возможных видов рисков;

Выбор направлений и путей снижения риска;

Формирование полного набора и качественной оценки вариантов, в которых используются различные способы снижения риска или их комбинации и др.

К недостаткам использования данного метода относится значительный уровень информационного шума, создаваемого тривиальными идеями, спонтанный и стихийный характер генерации идей.

Третий тип экспертных процедур позволяет в значительной мере. Устранить указанные недостатки первого и второго типов групповых оценок. Примером методов данного типа экспертизы служит метод «Дельфи», название которого произошло от греческих дельфийских оракулов.

Метод «Дельфи» состоит в проведении опроса экспертов в несколько туров, что позволяет использовать обратную связь путем ознакомления экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов. Поэтапный опрос продолжают до тех пор, пока не достигается максимальное сближение точек зрения. Суть метода «Дельфи» можно представить в виде схемы (рис. 6.2)

Метод «Дельфи» наиболее целесообразен при количественных оценках отдельных рисков и риска всего проекта в целом, то есть при определении вероятности наступления рисковых событий, оценке величины потерь, вероятности попадания потерь в определенную зону риска и т. п.

Одним из широко используемых методов экспертизы также является метод «сценариев». Метод «сценариев» позволяет упорядочить информацию о взаимосвязи решаемой проблемы с другими проблемами и о возможных путях развития. Суть метода состоит в том, что группа высококвалифицированных специалистов составляет план сценаристов котором намечает отрасли науки, техники, экономики, политики, которые должны быть учтены при формулировании и решении проблемы. Разные разделы сценария пишут разные группы специалистов или отдельные специалисты. В этих разделах сценария стараются отобразить возможный ход во времени, начиная с существующего состояния или некоторого события в будущем.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S ):	Потенциальные внутренние слабости (W ):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О ):	Потенциальные внешние угрозы (Т ):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблаго-приятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Правила проведения SWOT-анализа

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому чтоинформация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Ограничения SWOT-анализа

SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

История SWOT-анализа

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune"s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

1. Продукт (что мы продаем?)
2. Процессы (как мы продаем?)
3. Покупатели (кому мы продаем?)
4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)
5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)
6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принималисьстратегические решения.